廉航鼻祖美国西南航空大崩溃：过去有多成功现在就有多失败

龙听

2022年圣诞档，超强冬季风暴“Storm Elliott”导致美国民航业发生“数十年一遇”的严重瘫痪。航班信息追踪系统 FlightAware数据显示：2022年12月21-26日，全美共取消航班超过1.7万架次。

当极寒风暴过后，各航司已恢复到正常水平80%以上。唯独美国西南航空(Southwest Airlines)仍处于混乱中：其取消的航班数量越来越多，从圣诞节之前五天直到节后三天，西南航仍处于瘫痪状态。截至当地时间2022年12月28日上午，其已取消航班2507架次，29日接着取消2348架次，仅两天时间其一家公司取消航班总数就近5000架次。

在实时网络的自媒体时代，因航班取消而引发的混乱展示在所有人面前：旅客们挤满出发大厅，队伍甚至排到航站楼外，行李堆满了转盘区，到处一片混乱。在圣何塞SJC机场，西南航宕机造成旅客滞留，甚至使机场打不到出租车。在田纳西州的纳什维尔国际机场，当地警方不得不出动，以疏导因其停摆所造成的旅客骚乱。

美国交通部长Pete Buttigieg于2022年12月28日表示：西南航空大规模航班取消，已经不是天气导致的事件，而是其公司内部的“系统性失败”，交通部将对其原因展开调查。

这已不是西南航第一次因系统瘫痪而导致航班大面积取消，2021年10月，他们就经历过类似事故，只是程度没此次这么恶劣而已。一而再、再而三地出现如此严重灾难，美国西南航到底怎么了？

美国民航业以及美西南航工作人员透露：系统性大瘫痪的真实原因，源自其公司那古老过时的机组排班系统。

在现代航空体系中，航空公司需切实掌握自家系统的实时状态，并与FAA（联邦航空局）的公开数据实时对接，以确定自家的飞行员和空乘人员当前所在位置与真实状态。其他航空公司采用Hub & Spoke模式（美国空中客运模式：乘客在大型中心机场（Hub）之间被运送，然后再转机前往靠近目的地的支线机场），运营效率、准确率、应变能力都很强，譬如Delta航空，在此次暴风雪中仅取消了15个航班，是所有公司中取消航班最少的。

而西南航却仍在使用过时的“预排+手动记账”系统，其后台系统从1990年代末期以来，就只是不断升级，而未彻底更新：西南航的机组人员排班后，系统会将其位置记录在该次航班目的地。如果航班发生改道、延误、取消等临时性意外变化，系统却无法自动更新机组的实时位置，而需要由人工确认航班具体情况，然后在排班平台上用手动修改……这就好比：竞争对手改用AI智能化办公系统了，西南航却只有Excel软件。

在落后管理系统之下，随着暴风雪导致大面积航班延误与取消，数千个报备电话同时打向西南航的后台客服，导致信息爆炸、人力不足，无法及时追踪航班最新情况并对应修改。最后，千万根稻草压垮骆驼，整个西南航的排班平台系统崩溃了。譬如：一架洛杉矶起飞的航班，大批乘客的登机手续都办好了，西南航却只有一位机长赶到，而机组乘务员却在几千里外的纽约、达拉斯、丹佛。因为他们的排班系统大部分信息因滞后而混乱不堪，结果导致该航班无法飞行。

美国西南航空 COO Andrew Watterson承认了上述情况，并透露因信息误差实在太严重，整个系统已完全无法使用——于是公司只好紧急通知所有机组员工，要求他们手动汇报自己的当前所在地。

该公司所谓“手动汇报方式”，是让所有机组人员拨打同一个热线电话。结果，不但他们的排班系统瘫痪了，连人工排班的客服也瘫痪了：乘客在机场排队“春运”的同时，成千上万名的空乘人员在拨打同一个电话，有的机组成员的电话排队等待时间甚至长达23小时。

Watterson说：我们的飞机是足够的，但是排班调度软件出了问题。我们目前的技术水平，无法将机组人员和航班进行准确及时的匹配。其实，西南航内部早就声称“要解决系统的问题”，美国西南航空飞行员工会主席 Casey Murray 对CNN表示，“过去一年半里，我们一直在遭遇这些问题。不同规模的崩溃，在公司内部发生得越来越频繁，但实际上只要把IT系统、把流程搞好就完全可以解决”，但在具体行动上，公司领导层则是只闻雷声、不见下雨。

谁能想到：如今因管理不善而坠入混乱、被置于舆论风口浪尖上的美国西南航空，在大约15-20年前，竟然曾是商学院成功范例。

美国西南航空总部设在得克萨斯州达拉斯，其是民航业“廉价航空”经营模式的鼻祖。在美国五大航空公司里，其在美国国内航线最多，载客量位居第二。

为降低成本，西南航很早就采用了网上预订机票、宾馆、汽车、游船等功能；使乘客提前24小时自行打印登机牌；引入无线值机功能，向乘客们提供航班起飞前相关信息。在2005年，其70%客运销售就已通过网络进行，50%以上乘客自助办理值机，公司DING项目将票务信息传送到乘客邮箱；对商务客源，公司的SWABIZ订票网页，除正常票务功能之外，还免费向各企业负责出差审批的经理提供出差情况汇报功能，以便其获得西南航空的低票价……这些当今航空业通行的技术标准，在近20年前，是美国西南航空率先采用、大家纷纷效法。

为进一步提高运营效率、降低成本，公司还提升科技水平、降低人力成本，其办公系统人机比为1:71。其国内航线采用单一机型（燃油经济型的波音-737飞机），以规模效应降低采购、运营、训练、维修成本。通过先进管理理念，西南航曾持续34年保持全球低成本航空领军地位，在2004年国际油价波动时，航油成本上升24%，但其单位运营成本仅上升了2%。

谁能料到，仅仅20年时间，曾经的管理学典范、科技创新标杆，竟沦落为“大企业病”样本：家大业大、效率低下、不思进取、因循守旧……大家都知道痼疾所在，开了很多会议，往来公文报告无数，高管和员工们看似忙碌，但就是解决不了问题。

美国西南航空的问题，从深层次看，不仅出在机组排班系统老旧，更大问题在于，这套系统在很长时间多次出现问题，都无法得到彻底解决。说到底，许多问题的根本症结在于人。在1990年代末至2000年代初期，商业奇迹的创造者们时年40岁上下，年富力强、雄心勃勃。而到了2020年代，他们普遍60多岁了……江山代有才人出啊。

如Elon Musk那样，在推特强硬裁员、踢走问题人士，或许显得过于粗暴。但从艾科卡拯救克莱斯勒、格斯特纳重振IBM、稻盛和夫挽救日本航空的经历来看，整顿问题企业，必须改变其价值观与组织文化，而不能仅停留在技术层面，除此之外没啥更有效的办法。