转型三模式

龙听

一个好的领导者一定会做三件事情：一、看别人看不见的地方；二、算别人算不清的账，很多人算口袋里的钱，但伟大的人会算时间的账，坚持十年二十年会怎么样，不光算现在；三、做别人不做的事情，最后做出跟别人不同的选择。
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- V* B8 {- P3 m/ R5 i' I　　转型是最近很多像我们这样30年的企业都面临的一个共同的话题。转型其实比较尴尬，就相当于两口子过日子，过到一半没滋味儿了，不过吧，没什么路可选，而且转型不管转到哪都有风险，成功的概率非常低。然而，到底要不要转型？" Z" v, E. k1 P0 `. e" S

5 G! v( E: I- a$ ^　　我的第一个判断是，转型是对的，而且有时候是必须的，但转型不等于成功。不能说某个企业一转型就成功了，转型只是另一种活法的开始，转型面临的挑战跟办一个新企业是一样的。& y1 n0 ?5 B$ z6 Q# n
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　　企业转型跟人的生命周期是一样的。人的第一次转型是青春期，由一个小孩变成大人，是非常大的转型，父母也不适应，自己也不适应。青春期是人类在哺乳类动物当中特有的现象，是一个社会现象，由小孩变大人的过程，是社会心理慢慢成熟的过程。而且青春期的转型时间很长。接着，等你出了社会、娶妻生子，又是转型一次，这回转型更加剧烈。结婚是两个家族文化、财产缔结合约，七大姑八大姨都出现了，很复杂。到了更年期又要转型；到了老年，还要转一回；甚至到了90岁还得转，永远停不了。房地产行业也是一样，要不断转型，保持活力和战斗力。问题是怎么转<span style="“”“”font-size:13px；line-height:120%；font-family:‘adobe“”“" 宋体="”“”“”“" std="”“”“”“" l’”我认为，房地产行业有三种转型方法。# N) z3 p$ L- ?# T

1 l; |- k$ ~  _; W( l4 j1 v! B　　微转型—市场细分与成功经验的跨区域移植
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6 h3 o+ ^% a0 Y, z- l# L6 y: w　　第一种叫微转型，就是在原有的系列产品基础上，进行市场细分。很多房地产公司原来是做住宅的，在开发时期积累了相关经验，比如拿地、设计、销售、服务等等，这些经验总体还是适用的。中国在全世界GDP三千美金到八千美金这个增长阶段内，所有以住宅为核心开发的房地产公司是能赚钱的。所谓细分市场，是在坚持原有道路的基础上，将市场进行无穷细分。
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　　首先，是产品和市场的细分。举个例子，我们曾经对照过台湾的房地产企业，台湾的房地产企业在最繁荣的时候大概有8000家，到现在日常活跃的80家都不到。剩下的80家怎么活下来的？就是靠市场细分。我有一次和王石去台中，有个女老板拉着我们去看项目，这个老板做的是女性公寓，做了40套。这让我们感觉有点蒙，在大陆，地产老板哪有做40套的，最少都是400套。当然，女性公寓跟男性公寓有区别，而这个老板做的更为特殊，她做的是单身独居的女性公寓，入住的女性是没有老公的。她介绍了很多，我们觉得项目太小了，没太多印象。隔了一年，这个老板又做了一个新项目。她说这回和上回不一样，上次的女性公寓是单身不单居的，这次做的是单身又单居的，已经细分到这种程度了。我们特别好奇，前后两个项目有什么差别<span style="“”“”font-size:13px；line-height:120%；font-family:‘adobe“”“" 宋体="”“”“”“" std="”“”“”“" l’”她说，卫生间差别很大。大家知道，两个人在一起生活，卫生设施设备的要求和一个人的真有点不一样，床肯定也是不一样的。所以，可以看到，市场可以无限细分。估计下一次见这个老板，她可能又会做一次细分，可能针对性取向的差异做不同的项目。
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+ z  i4 S1 r" ~0 x2 d% a3 A8 a1 F　　我们曾经去加拿大交流，对方也给我们讲住宅，讲的是同性恋公寓的项目。十多年以前，我们那时候不懂，当时感觉中国好像没有这个情况，有的话也叫流氓罪，要被抓起来的。但是人家那时候已经创新了。今天在中国已经适当开放了，如果去做一个针对男同的出租公寓，北京做一百套、上海做一百套，全中国加起来做一千套，细分了以后，服务更加体贴，一定能收到很稳定的租金。这就是产品的细分。
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+ Y4 Q) L' {/ ^$ V( Z$ M/ x　　第二，原有经验在另一适用市场的重复移植。现在很多地产商在做海外市场，把过去三千美金到八千美金的开发经验用到国外。东南亚有五亿市场，包括非洲、尼日利亚的经济都在发展，而且也是在起步阶段。按照国内的经验，先买点地放着，然后建点房快速出售。我们看到，产品没改变，而是把已有的经验套用到其他地区的市场上，这就是一种智慧的转型、微转型，要么在原来的产品系列里做得更好，要么换一个市场重复使用以往的成功经验。: w1 B3 Q9 U6 o- k
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　　我们有一个团队最近在卖泰国、柬埔寨的房子，卖得特别好。原因就是在中国过去已经积累了十几年的经验，普通人一算都能算过账来。现在到三亚买房，五万块钱一平米，在泰国买房，两万块钱一平米，而且娱乐设施比三亚还高级，芭提雅、清迈，娱乐比三亚要多得多。我们有很多客人，东南亚一万多、两万一平米的房子，闭着眼睛先买，他们知道五年以后就跟北京的CBD一样，大概涨五倍八倍是没有问题的。过去的经验，在中国市场可能面临瓶颈，需要转型；但是到了另外的市场就如鱼得水，可以直接重复一遍。
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　　小转型—扩大产品序列，但不超出行业之外+ R0 [, l* s# {9 J! F
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　　第二种叫小转型，转型不转行，扩大产品序列，但是不做行业以外的事。最近，房地产公司老板的说法有很大变化。以万科为例，在王石一直坚持住宅单一产品的时候，万科已经成为全球最大的住宅开发公司。郁亮结合地产行业的转型，提出万科要成为“中国城市发展的配套服务商”，做歌剧院、购物中心、写字楼、地铁上盖。最近万科又有个新提法，叫“美好生活场景的提供者”。人类80%的时间是在人造空间里生活，房地产的责任和使命就是创造最具价值的、固定的人造空间。所以，所谓“美好生活场景的提供者”，就意味着成为一个固定场景的提供者。这样，万科的产品线就变成了整个人类活动赖以生存发展的固定的生活空间、工作空间以及其他公共活动空间。简单来说，就是除了住宅以外，有五大类都得做：写字楼、购物中心、医疗健康、物流仓储、教育科研。
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　　(一)后开发时代，地产核心商业模式是“三分开、一统一”
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　　这一转型已经超出了产品开发，进入了“后开发时代”。开发时代的竞争力是成本、规模、速度；后开发时代的竞争核心是运营能力+资产管理能力。所谓运营能力就是每一平米租金的回报率。举个例子，租金在单位空间里产生的比率，有一个最直观的计算办法，就是“站着不如坐着，坐着不如躺着”，收“躺下”的人的租金比率最高。现在到购物中心转一圈，买东西的人很少，所以让客户“站着”是收不到租金的。但如果坐下来吃饭、打麻将，就能收点钱。如果半躺着作SPA、微整形，也可以收点钱。让客户躺下了，收租金肯定最高，比如医院、酒店，租金都很高。所以，我们的想法就是怎么让人“躺下”，来收更高的租金。另外一点，“活人不如死人”，对死人收租金最高。在临终关怀告别的地方，比如八宝山告别厅，一小时就收八千、一万，一天十个小时收八万块钱，租金回报比让活人躺着高好几倍。另外，冰柜存放，这是最好的生意，大家一定不要有歧视。活人是按平方米收租金，在冰柜里躺着是按立方米收的，最重要的是客户满意度100%，因为他不再表达对世界的看法了。所以，房地产行业要转型成为城市配套服务商、美好生活场景的提供者，面向就更宽了，因此，商业模式、管理、组织全都要变，比微转型难度要大多了。
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　　在商用不动产当中，转型最核心的模式叫“三分开、一统一”，开发、投资、运营，三者分开。开发商负责操盘，而投资商可能是寿险公司，因为寿险公司有长期低成本的资金，愿意租赁经营或者持有经营。运营领域，酒店是最典型的，比如香格里拉、万豪，就是酒店运营者。某个老板开发一个酒店，投资人是养老金、保险资金持有者，管理者则是希尔顿、香格里拉，这就是典型的运营、投资、开发三分开。所谓“一统一”就是开发商的统一，开发商就像导演+制片，是空间故事的缔造者。比如有一个20万平米的空间，一个老板说盖个酒店，这是他构思的空间故事；另外一个老板说做个室内溜冰场，加一个音乐厅，这又是一个故事；再来一个老板说全改成写字楼；又来一个老板说不对，这个地方应该办学校。所以，房地产的开发商老板是空间故事的编剧，同时兼任导演和制片，要把故事搞定。一个空间、一块地，建筑指标、规划条件都差不多，但不同的老板会编出不同的功能定位，讲出不同的故事。
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　　(二)从理财到理物—房地产公司运营能力和资产管理能力要跟上
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# N" M* Y, ~# N" h4 d( a% X7 g　　地产商“转型不转行”，相应的组织、人事这些复杂的东西都要调整。在这个过程中还有资本市场的挑战。在全世界成熟的房地产市场上，开发商上市的越来越少，因为它的估值、PE不超过10倍，香港现在不超过5倍，所以上市已经不是主流。在西方成熟市场上，房地产上市的主要是资产管理类、金融投资类的公司，比如REITs、不动产投资信托。金融企业是帮大家理财的，口袋里有多少钱，应该怎么配置，储蓄、投资、股票、债券。而房地产公司最后会变成“理物”的公司，因为人类的财富除了货币还有物业。6 z& e" r4 M% g# |
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　　“理物”公司是什么概念？比如一个工业企业厂房要建多大是最合理的，很多老板只是盖，不考虑实际使用率和成本溢价。理物，就是用多少空间，要根据实际需要算出来。举个例子，很多大公司的办公楼要盖多大，老板没概念，中国老板认为办公室越大越好。摩根史丹利在中国做中金公司的时候，一个老总的办公室不到十平米，我问他们为什么这么小？他告诉我这是算出来的，总部根据在中国的营业收入以及可承担的房租成本，再除以具体人头数，在这个基础上按级别分面积，就给这位老总分了这点面积。这就叫“理物”，每个空间的成本要加以计算。/ w  o% q3 Q( }9 ?; I
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　　我们曾帮助一个工业制造企业做转型，之前公司所有的厂房都是贷款买地盖的，但是有的空间用到了，有的根本用不到。于是我们跟他合作，把厂房全部买下来，再返租给他们，他们交租金。这时候老板说不租这么多了，之前他无所谓，不在乎浪费，这时候要付租金了，本来用二分之一的空间就够了，剩下的是浪费的空间，现在就不需要租了。我们把这部分空间改造，再租给别人，之后，再把这个资产放到基金，最后再上市卖掉。这样一来，这家公司就从土地上套现了，公司厂房全是租赁来的，变成了轻资产公司，绩效就有很大的提升。. d" [! W1 Z1 _: D  C4 b

- T% D/ `, `% l& X5 D  B( K7 l　　房地产行业转型以后，只要还在这个行业里，就有做不完的生意。“理物”的生意永远有的做，但是这对专业能力有更高要求，运营能力和资产管理能力要跟上。  L5 [  l1 a2 f1 j! j

2 r, T- G: @$ {6 e4 x　　大转型—转型如果成为转行，则成功率很低
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　　第三个转型，是大转型，转型等于转行，根本不做房地产了，去种粮食，搞高科技，搞金融。一旦出了这个行业，目前来看，转型如果成为转行，成功率很低。风险最小的是微转型，把过去的产品做细、深耕，然后跨地区套用已有的经验，这个风险是最小的。转型不转行，由住宅转到全产业链产品，已经是很大挑战了；彻底转行，成功率会非常低。目前房地产公司转行，除非是自己不做，委托别人去做，如果是老板亲自做，大部分成功率很低。% s( C9 a- z& M! |& t
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　　企业家精神的挑战：一个好的领导者一定会做三件事。' Q8 ?4 a: W* r: G& T8 n/ ^9 X

% H6 n- j. L  k0 ?/ N9 g　　以上三个我们讲的行业中的转型，挑战的都是企业家精神。企业家精神的核心，就是创新。每个转型都是在挑战创新、承担风险的勇气以及接受结果的心理承受力。很多企业经常转不成功，就是缺乏勇气，有时候转到一半就走老路。; |/ u: a( K  v0 g3 _* Y

7 a9 |' k1 F# a2 R0 K+ q　　要跟大家分享的是，如果要转型，就不要回头。崔健办了一个30年音乐会，现场的一条横幅很令我感动，是一句歌词，叫做“从一无所有到死不回头”。一旦走上转型路，千万别犹豫，中间不能回头。只要死不回头，就有可能坚持下来。有人说过，一个好的领导者，不仅要坚持正确的东西，更重要的是坚持“错误”的东西，“错误”到头了，真理就出现了。所谓的“错误”只不过是大家都没看到的事情。一个好的领导者一定会做三件事情：一、看别人看不见的地方；二、算别人算不清的账，很多人算口袋里的钱，但伟大的人会算时间的账，坚持十年二十年会怎么样，不光算现在；三、做别人不做的事情，最后做出跟别人不同的选择。所以，一旦决定转，千万别犹豫，直接往下走，十年二十年死扛，就跟当年创办企业一样。
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　　最后总结这三句话：第一，转型不等于成功；第二，转型有三种转法：微转型、小转型、大转型；第三，转型就要死不回头。