绝不逊于FANG的华尔街宠儿：年近花甲的传奇达美乐

龙听

达美乐比萨可能是一家值得所有公司学习的对象。

它曾是美食界的笑话，但现在，达美乐不但称王比萨界，销量去年首度超过必胜客；还笑傲华尔街，是CNBC荐股师的心头好。

在极其传统的餐饮行业里，达美乐的股价十几年来却能稳定上涨，涨幅甚至让FANG科技龙头都相形见绌。



同业对比，达美乐更是绝对碾压百胜和麦当劳。



纵观达美乐近60年的历史，它的成功其实很好理解：

达美乐明白自己不止是一家比萨公司，更是一家比萨运送公司，所以60年时间里，达美乐都把快速送达放在最关键的位置；
快速送达还不够，朗朗上口的标语和另类的决策，是提高知名度的关键，被媒体盯上，这可是推销自己的大好契机；
所有公司都会遇到挫折，但并非人人都有承认错误的勇气，以及壮士断腕的决心。达美乐虚心听取了“像一块纸板那样难吃”的顾客评价，调整了配方。
不是所有公司都能像达美乐一样，在六十年的时间里都能保持创业公司的思维方式，不断克服障碍、保持前瞻思维、并正视缺陷。“Failure shows you how to do something right”（失败乃成功之母），这是达美乐创始人Tom Monaghan的忠告。

让我们来顺着时间线，一起认识一下堪称奇迹的达美乐。

1960



23岁的Tom Monaghan回到故乡美国密西根州安娜堡，借了900美元，和弟弟Jim把当地一家名为DomiNick's的待售比萨店买了下来。

这一年，必胜客两岁。

Tom和Jim两兄弟都没做过生意，也没烤过比萨。数月后，Jim离开，Tom开始自己经营这家的比萨店。

Tom是个有想法的人。尽管DomiNick's还只是一家地方小店，不过，Tom很快展现出了生意人的头脑：店面本身不大，容纳的客户有限，于是他把业务重点放在了快速送达上面。同时他还精简了菜单，专做比萨，来降低运营的销量和成本。

很快地，DomiNick's每周的利润从99美元上升到了750美元。

1965-1967

五年前出售DomiNick's的老板想要保留自己的店名，于是1965年，Tom的比萨店更名为Domino's，也就是今天的达美乐。

同样在这一年，达美乐开始了特许经营，走上了扩张之路。1967年，第一家特许经营店开张。

请注意，在60年的扩张里，达美乐都没有做多余的事情——它一直在做比萨，买的是比萨店，卖的是比萨，一切都为比萨服务。这也许是达美乐没有遇到明显的债务危机的重要原因。

1973

在头十年的经营里，Tom Monaghan始终把快速送达和服务质量放在第一位。

达美乐逐渐摸索出了越来越多的技巧，包括事先准备好比萨上的配料，设计保温的配送纸盒，来缩短配送时间，提升服务质量。

不过这肯定会牺牲口感——新鲜是最高级的美味。

达美乐又发现了一个提高运送效率的方法——让所有的消费者附近都有一家达美乐。特许经营的铺开是达美乐取得的最大进展，达美乐甚至开了一家比萨技校，来训练有意开设特许经营店的人们——品牌效应得到稳固。

同时，达美乐还推出了第一代的配送保证——“超半小时即半价”（a half hour or a half dollar off）。媒体打来一束束闪光灯，达美乐的效率形象开始广为传播。

1979

不仅是越来越多的特许经营，达美乐还开始收购各地的比萨店。来到1979年，达美乐已经有287家店面。

疯狂的扩张下，Tom的精力已经不足以应付从工人训练，财务管理到市场运营的种种所示。他招来了负责市场的副总裁，招来了会计师。

“超半小时即半价”的口号，在这一年更进一层，成为“超半小时即免单”（30 minutes or it’s free）。快速送达和免单这种双赢模式的吸引力，成功抓住了消费者的眼球，但这一次，达美乐没有获得想象中的良好反馈——批评观点认为，鲁莽地设定最大配送时间是对公共安全的漠视。

1985

达美乐开始被誉为“餐饮业中最快的造钱机之一”。他们已经开始了国际扩张，在1983年，开设了位于加拿大的第一家国际特许经营店。

当时必胜客的门店（4000家），远多于达美乐（2300家）。达美乐再一次选择了广告，把广告支出同比上调了249%。

酒香不怕巷子深？酒香就怕巷子深。

“一个电话全部搞定”（One Call Does It All），这是新的广告。两年后，达美乐的门店扩张到3605家，累计销售高达14.4亿美元。

1989

“更快”的空间也已有限，到1989年，达美乐的司机已经造成20多起死亡，舆论界开始批评达美乐的速度。

1993年，速度仍然是达美乐的优势，但“超半小时即免单”的承诺正式终结。

专注速度30年以后，达美乐终于开始改革产品——烤盘比萨（pan pizza）第一次出现在达美乐。

这是必胜客的拳头产品。

2001

这一年，新任CEO David A. Brandon已经上任，达美乐又添加了芝士面包和Cinna Stix（甜品）两款产品。比萨市场的竞争仍然激烈，但这两款新产品收获颇丰，当年累计销售额同比增长6.8%，来到37.8亿美元。

2004

必胜客早在1970年就已经上市，1977年被百事可乐并购，1997年再一步被并入百胜。但达美乐四十多年来，一直是一家私营企业。

疯狂扩张加上各处收购，达美乐已经背了9.4亿美元的债务。2004年，达美乐终于决定上市，募集一些资金。

但这个时机显得有些奇怪，互联网泡沫都已经破灭3年了，一家传统行业的公司却在新时代里姗姗来迟。所以，达美乐IPO只募集了3.375亿美元（2410万股），比上市前预计的区间下限还要低。

2007

上市永远不是终点。三年后，达美乐已经在和必胜客抢占全球的市场份额。

为了领先一步，达美乐再次开始重塑自己的传统配送优势。达美乐推出了线上订餐，并在几个月后上线了移动端订餐。

达美乐是餐饮业第一家引入手机订餐的公司，而且很快升级了技术，消费者可以自行选择自己需要的配料，并能跟踪食品的配送进度。





达美乐开始变成一家科技公司——订餐，物流，以及相应的辅助服务都是那样的尽善尽美。

只可惜，比萨太难吃。

2007-2012



“达美乐吃起来就像纸板，微波炉的比萨好多了”

几乎所有人都知道达美乐不好吃。人们甚至会因为这个比萨来自达美乐，而率先打上“最难吃”的标签。

达美乐的股价在2008年11月20日，跌至2.83美元的纪录新低。

但这也正是达美乐咸鱼翻身的起点。2009年上任的CEO Patrick Doyle发现了这个问题：配送最重要，比萨也很重要。

“我们一直在讨论配送，半小时甚至更少的配送，但它就是没用。我们意识到，世界上每一个想要吃到够快够方便的比萨的人，都已经是我们的客户了，但那些想要好吃的比萨的人，没有一个来这里。”

细究口感糟糕的原因，达美乐为了降低成本、实现快速送达，比萨中的配料多数是冷冻、罐装或是预制食品。这的确减少了备货的时间，但恶评和股价却在赤裸裸地证明，难吃的产品不会得到市场的青睐。



达美乐召集厨师们，调配了十多种面饼，十五种酱料和几十种奶酪，并尝试了各种组合。最后，一个崭新的菜谱正式出炉。

更换配方的过程虽然只有以上两句话，但达美乐却承受了难以想象的痛苦抉择——更新后的配方会不会让传统的配送优势丢掉？整体成本会不会大幅提升？如果市场还是不买账，最坏的后果是什么？公司是否能承担？

幸好，改进后的比萨得到了好评。曾经被痛斥为“纸板”的达美乐，开始获得“相当不错”的称赞。2012年四季度，达美乐的营收同比上升了7.5%，净收入跃升21.6%。

利润的逐渐上升，让达美乐从高额的债务中逐渐松绑。

但最有趣的是，Patrick Doyle上任后，在恶评如潮、亟需改进比萨时，达美乐发起了一场大胆的活动，专门邀请怨气十足的消费者来对达美乐给出恶评。



“我吃过的最难吃的比萨”

这一起营销放到今天看，依然很传奇。

2012-至今

达美乐依然深谙服务业之道。所以来到今天，达美乐仍然在持续做两件事：

更快；更方便。
“更快”方面，达美乐做的事情基本和普通的物流创新一致——和福特合作尝试自动驾驶送货，尝试无人机送货。



达美乐的domi no driver无人驾驶配送机器人

但是“更方便”方面，达美乐的体贴入微堪称恐怖。你不仅可以用手机下单，达美乐的官网显示了11种订餐途径，包括智能音箱（亚马逊的Alexa和谷歌的Google Home），智能手表（如Apple Watch），智能电视（如苹果或是三星电视），以及Facebook的Messenger。



达美乐在自己的强项上跑得太快了，比半小时的配送承诺还快。

你甚至可以在推特上，给达美乐的官方账号发一个比萨的emoji表情，达美乐就能把订单送来。不得不说，这是一个很奇怪的下单方式，甚至比打个电话还要麻烦。但媒体和市场都很买账，还能在推特上推广品牌。



达美乐不但是配送闪电侠，还是一位营销大师。

拥有清醒的自我认识，让强项更强，不断推销自己，并拥抱时代和技术的变化，这是达美乐60年的传奇。而想要复制达美乐的奇迹，记得时刻问问自己，以下这三个问题：

你对客户的核心价值是什么？
如何扩张来增强这种核心价值？
基于当下的技术和市场，你应该关注哪些可能有利于增长的领域？